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2021年《财富》最受赞赏的中国公司
“逆全球化”环境下，中国的制造业企业在贸易摩擦下逆风飞翔，代表“中国力量”的实业企业越来越受到市场赞赏与推崇。
人们对拥有核心科技实力、且有全球化能力的大型制造企业寄予了厚望。
——本刊编辑部
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制榜方法
“最受赞赏的中国公司”榜单由《财富》（中文版）和光辉国际共同制作。
《财富》（中文版）通过网络向51,696名中国企业管理者发放了“最受赞赏中国公司”的调研问卷。
每位接受调查者都要填写两部分问卷。第一部分是依据受访者所在行业，为同行业候选企业打分，综合得分最高的前5名进入行业榜。第二部分是在所有的侯选公司中不分行业选出心目中最受推崇的公司，综合得分最高的50家公司荣登“最受赞赏的中国公司”全明星榜。
此次调查的455家候选公司主要来自中国500强和世界500强中的中国公司，以及部分知名的中国大型企业。
吉林省长春市，第13届中国东北亚博览会上，中国中车集团展出的车辆模型。图片来源：视觉中国
上海南京东路，华为全球旗舰店。 图片来源：视觉中国
上海，小米公司总部大楼。 图片来源：视觉中国
江苏如东经济开发区，三一特种车辆装备在运营投产，车间工人在生产。图片来源：视觉中国
上海，中国宝武钢铁集团。 图片来源：视觉中国
贵州遵义，仁怀市茅台镇一酒类专卖店的贵州茅台酒。 图片来源：视觉中国
广东珠海，格力电器董事长兼总裁董明珠在零点销售额前留影。 图片来源：视觉中国
江苏南通，工作人员在兴东机场装运顺丰航空的货物。 图片来源：视觉中国
青岛，招商银行青岛分行。 图片来源：视觉中国
海南文昌，中国航天用长征五号B遥二运载火箭成功将空间站天和核心舱送入预定轨道。 图片来源：视觉中国
全明星榜和行业榜是如何诞生的？
《财富》（中文版）通过网络向51,696名中国企业管理人发放了问卷，共收到有效回复的答卷576份。每位受访者按照以下9项标准为候选公司打分：
1. 管理质量
2. 产品/服务质量
3. 创新能力
4. 长期投资的价值
5. 财务状况
6. 吸引及保留人才的能力
7. 社会责任
8. 资产的合理使用
9. 全球化运营的有效性
每位接受调查者都要填写两部分问卷。第一部分是依据受访者所在行业，为同行业候选企业打分，综合得分最高的前5名进入行业榜。第二部分是在所有的侯选公司中不分行业选出心目中最受推崇的公司，综合得分最高的50家公司荣登“最受赞赏的中国公司”全明星榜。在任何情况下，接受调查者都不得选择自己所在的公司。
光辉国际是一家全球性的组织咨询公司。致力于为组织设计组织架构、岗位与职责，帮助组织招聘优质人才，并提供关于如何合理付薪、发展和激励员工的专业建议。同时，也为众多专业人士的职业生涯发展提供引导和支持。光辉国际咨询业务自1997年开始与《财富》杂志合作进行“全球最受赞赏的公司”评选和研究。欲了解更多信息，请访问：www.kornferry.com。（财富中文网）
“大象”如何跳好“天鹅湖”？
全球化在退潮，但并未终结。“慢全球化”时代，在微弱的需求增量中，企业要时刻保持机敏，在嘈杂的信号中捕捉到稍纵即逝的机会。
是实力还是惯性
榜单关键词：“科技”、“全球化”与“制造业”
在近三年中美贸易摩擦的叙事中，“卡脖子”三个字从高科技领域外溢到公众的日常认知。谁拥有核心技术，谁在全球市场拥有话语权，谁便是王者。
2021年亚布力中国企业家论坛透露的消息是，在不久的将来，中国的高铁技术能够达到100%的自主化，帮助中国高铁系统完全摆脱知识产权的束缚，走向海外市场和国际市场。
100%的背后是０和１的博弈。由疫情带来的供应链破裂以及由竞争引发的关键零部件的管制，让人们愈发重视供应链体系的完整性，哪怕做到了99%，只要缺失了核心的1%，也会有釜底抽薪之感。
因而在2021年的投票评选中，人们对拥有核心科技实力、且有全球化能力的大型制造企业寄予了厚望。
光辉国际在本次榜单投票的同时，发起了一项围绕中国企业全球化进程的附加调研。其中，有部分公司认为唯有参与全球市场竞争才是考验一家企业真实竞争力的“试金石”，尤以华为和三一集团为代表，也有部分公司认为把全球化战略看作自身组织二次腾飞的关键，凸显了部分中国大企业希望“由大变强”的意愿。
本次排名前五位的公司不负众望，中国中车、华为、小米集团、三一集团以及全球最大的钢铁企业中国宝武钢铁集团皆为已经或正在部署全球化的大型实业公司。
今年排名进步最大的是复星国际有限公司，从2020年的第116位跃升到2021年的第80位，提升了36个名次。复星国际在全球前瞻性的产业布局能力令人印象深刻，目前复星国际在全球市场（中国以外）的收入已经占到全集团收入的43%，接近半壁江山水平，用真实数据践行了复星国际的全球战略。
从榜单前20位的变化来看，较2020年榜单，有四家企业新晋入选2021年TOP 20，分别是中国航空工业集团有限公司（第23位→第16位）、京东集团（第23位→第17位）、中国航天科工集团公司（第21位→第18位）、中国五矿集团有限公司（第22位→第20位）。四家中两家属于高科技研发制造企业，一家高科技企业，一家能源矿产类企业。从今年榜单前20位的行业分布来看，高科技研发制造企业占了6家（分列第1、2、10、11、16、18位）。
综合比较2021年前20位上榜企业，具备实业基础的企业达14家，其中近一半属于高科技研发制造企业。
实业企业在越来越受到市场赞赏与推崇的同时，代表中国力量的“国家队”正成为大家心目中的中国天团。
“慢全球化”时代的考验
这样的全球供应链体系在世界各国蔓延，它们如同神经系统深度嵌入各国的经济和金融体系之中，因而剥离出来绝非一日之功。
似乎这样的一个解释有理由让我们相信不会遭遇绝对的“去全球化”，但是疫情之后的“慢全球化”却是事实。世界各国在收紧钱袋子，也在重新审视供应链的安全性。在疫情的冲击之下，成本最低的供应链战略让位于安全和效率。跨国公司在各个区域均衡布局供应链，以保证关键部件在地区间可以随时切换生产。
一方面是全球市场的需求在减缓，另一方面是供应链的回流与转移，政策层面还存在巨大的不确定性，全球市场的复杂性对中国企业的考验远胜于国内市场。中国尽管当前处于贸易顺差的地位，但是出口产品的全球竞争力以及出口的可持续性颇令各界关注。
附加调研结果显示，超过半数（52%）的公司并没有任何全球化计划，余下的48%愿意参与全球化。在这些愿意参与全球化的企业中，有30%的企业以财务投资和盈利驱动为目的，有24%的企业希望通过参与全球经济来展示“中国力量”，体现了中国企业的大国担当。
受调研者所在企业启动全球化的主要诱因是什么？
中国传统文化治理的定序是“修身齐家治国平天下”。按此序列，中国的“大企业”演进到了“治国”（即成为国内各行业领先企业）的阶段，但基于仅有22%的受访企业具备1至5个全球化项目的经验，在未来的国际化进程中，要实现“平天下”的宏图大志尚有时日，大多数企业还是要先从“修身”做起。
光辉国际发现，过去10年，虽然有越来越多的中国企业（尤以国企为主）进入《财富》世界500强的行列。但仔细分析，我们常发现企业面对“大而不强”的尴尬局面。“大”是指规模，“强”则专指企业在组织战略、组织文化和组织能力三个维度上的成熟度。
“修身”阶段，是大企业修炼组织内功的阶段，管理层需要时刻保持惕厉自省。大企业并不等同于厉害的企业，但往往人们会有这样的认知偏差，从而错失组织不断成长、走向全球的机会，也减弱了中国在全球“大国担当”影响力方面的释放。我们榜单的其中一层意义也正在于，帮助我们在比较长的时间维度里动态地观察和思考中国大型企业。在不同时代具备哪些令人“赞赏”的基因，令其成为业界翘楚。
全球化是组织能力的试金石
作为中国“一带一路排头兵”的中国中车很早就提出了“速度改变中国”的口号。早在2015年12月，中国中车集团副总经理沈家骏在出席中国与全球化智库（CCG）主办的第二届“中国企业全球化论坛”时，就提出“中国中车新的发展方向是全球化，全球化一定要本土化，本土化应该是双赢的。”
中国中车在实践中亦是很好地展示了Glocal（全球本土化）理念的落地，其布局历经产品“走出去”到产能“走进去”、品牌“走上去”的不同阶段，出口遍布世界100多个国家和地区。企业的定位从出口企业向跨国公司，以及全球企业方向发展，不断提升企业跨国影响力指数。
今年名列第4位的三一集团，在英国《国际建设》杂志（International Construction）发布的“2020年度全球工程机械制造商50强排行榜”（Yellow Table 2020）中，排名全球第5位。根据调研机构Off-Highway Research的数据，2020年，三一集团在挖掘机领域的全球市场份额为15%，跻身国际工程机械第一梯队。
三一集团的国际化采用“双聚战略”，即聚焦重点国家、聚焦重点产品。通过组团出海、国际产能合作和大项目输出，以实现国际化运营模式的升级。公司不仅在印度、美国、德国、巴西设有研发和制造基地，还在收购德国普茨迈斯特之后，进一步增加了10个重要的全球销售基地，业务覆盖全球100多个国家和地区。
三一集团全球化战略的主要特点，是从单一制造向制造+服务+金融的协同效应转型。以客户为中心，抓住数字化的机会，依托物联网平台建立起智能服务体系，将购机、运营、服务整合成一条完整的价值链。全球1,700多个服务中心实现2小时到现场，24小时完工的服务承诺，凭借快速服务响应能力赢得客户信任。
2020年，三一集团在海外工程机械设备需求下降27%的局面下，实现全年海外销售24亿美元，逆势增长3%，跑赢行业。
以上案例可见，全球化从时间和空间上延长了组织的管理范围，对竞争、需求、技术和政策的迅速响应能力变得比以往更为紧迫。
在对那些无法有效实施全球化战略的企业组织进行研究时，光辉国际发现，症结通常源于组织的基础结构不稳。过往组织获得成功主要依靠战略与商业模式或科技方面的领先，但随着颠覆性时代的来临，组织的基础结构，即领导力与团队文化，却成为优秀组织能否进化成卓越组织的关键要素。
颠覆性时代的变化与秩序
三百多年前，培根（1561-1626）、笛卡尔（1596-1650）、牛顿（1643-1727）都不约而同地寻找可以揭示世界运行规律的科学。在他们的影响下，强调“客观”、“证明”、“解构”的机械论、还原论的世界观成为现代科学的启蒙，并持续影响企业的组织形式。
美国工程师弗雷德里克·泰勒（Frederick Taylor）承继了上述的思想，把人的行为模式像机械设备那样进行解构，通过分工与合作来获得可衡量的产出。
然而全球化、多元化以及数字化让组织的内外部环境日趋复杂，由微小的初始变化引发的“蝴蝶效应”比比皆是。新冠病毒已经告诉人类，“绝对控制”是不现实的。面对随时突发的疫情，“等命令”式的科层制管理短板毕现。这就要求如大象般的大公司唤醒自身的组织敏锐度，从而实现从优秀到卓越的进化。
复杂会带来混沌，而混沌往往与全新的秩序相伴而生。它将打破平衡，迫使组织重新审视传统组织能力（组织结构和组织管理）的缺陷。
疫情其实就是对组织敏锐度的一场大考。管理者因为封城而不能亲临现场，所以只能倚重一线员工。此时企业处于动态、复杂、去中心化的情境下，员工自发形成的“自组织”以其独特的适应性发挥着巨大的作用。
借助发达的互联网工具，“自组织”打破了企业的边界，为了共同的目标而形成协作网络，指挥权交给最受信任、离现场最近、也最有领导力的同伴。信息成为保障组织力的重要资源，管理者的职责不再是发号施令，而是保障信息在各节点间畅通无阻，由“自组织”在第一时间提供解决方案。
经过这场危机的考验，我们更为深刻地理解了大型组织系统的存活并非因为大而不倒，而是因为敏锐。敏锐不仅仅是指行动速度，更是在思维观念中，深刻地理解了秩序与变化、自治与控制的关系。
无锚之境，敏锐者生
首先是做好机遇优化。最受赞赏的中国公司都更加善于发现商业机会，组织最高决策层对引领变革、突破自我持积极开放态度。2019年6月，中车成功收购福斯罗铁路技术集团（Vossloh）的机车业务，帮助中国中车成功在德国站稳脚跟。中国中车一直努力在不断优化的国际化、多元化、高端化、数字化和协同化的“五化”道路上奋进。
其次是做好能力搭建。最受赞赏的中国公司更专注于识别并培养，可以帮助组织成功把握市场机遇的能力素质。
在实践中，我们会看到大多数成功的领先企业都面临着组织成长快于人才成长。当企业看到市场机遇时，常见的痛点是内部找不到合适的人才去应对，从而丧失了大好机会。
复星国际的联合创始人汪群斌最近指出：复星过往的成功与其核心团队对成长的渴望有直接关系。伟大的企业靠成长，伟大的企业能够让优秀的人才得到裂变式增长。作为复星文化基础的“复星八件事”中就包括两件与持续提升组织能力和人才能力息息相关的事情，即持续创新不断进化和永不毕业的大学。
最后是做好团队部署。最受尊敬的企业在组织内跨部门、区域或业务板块的工作和项目中表现出更加包容高效的特质。
近年来，华为在全球可以一路披荆斩棘，与其组织能力的持续进化有关。华为多年在全球各个国家拓展业务，创造出团队做大项目的‘三三制组织’高效作战模式：一个客户圈由一名客户经理、一名产品经理和一名交付经理组成。凭借“铁三角”模式，华为先赶超了爱立信，后反超了“启蒙导师”IBM，在“村自为战，人自为战”的路线中发展腾飞。
华为的创始人任正非，曾经以唐僧西天取经的故事来强调团队多样性和互补性的重要性。华为简化了作战（业务拓展）管理的层级，强调“权要听得见炮声，钱要体现公司意志”，遇到重大战役（重要的商业机会）时，将军（高管）要到前线做好“将军连长”。
近几年，华为将最初的英雄主义、狼性文化延展到“狼狈机制”，持续奋斗，再发展出重装旅、陆战队、红蓝军和备胎计划，一路走来无不体现其灵活的团队部署。好的团队部署确保华为在市场上不断打胜仗，这些持续的胜利凸显了“华为战法”中“思想的云”、“运营的雨”和“实践的树”的战略预判与战术协同的增长乘数效应。
应对如何提升组织敏锐度？我们能够拆解出一些战术动作：
明确定义代表组织价值观的文化表述；积极以生动令人信服的方式在组织内进行推广；组织的最高管理层把组织文化价值观融入到自己每天的日常行为之中，时刻为组织文化代言。
更加敏捷的组织决策模型，做好组织优化；将组织使命和目标逐级分解到各个层级；提升组织识别商业机遇的敏锐度。
明确实现组织战略所必需的关键组织能力；对组织能力进行快速升级和优化；识别组织核心人才的能力水平，并及时开展人才能力提升方案。
要从组织管理层自上而下的展示组织内对多样性的包容与接纳；敏捷的组织设计和团队分工，鼓励跨团队协作；在组织内优化绩效衡量与奖惩机制的设计，做到公平、公正、公开。
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